| Begriff | Definition |
|---|---|
| Business Process Reengineering | Definition Zum Business Process Reengineering gehören vier wesentliche Merkmale:
Infragestellung der Strategie Sind lmmobilienkredite an Privatkunden auch zukünftig ein sinnvolles Geschäftsfeld? Welchen Stellenwert soll dieses Produkt zukünftig haben?
Radikales Neugestalten Was ist der beste Weg, um dieses Produkt dem Kunden anzubieten - durch eine selbständige Organisationseinheit, durch dritte oder im Rahmen der vorhandenen Organisation? Kann ein Mitarbeiter der Bank den Kunden umfassend betreuen? Sind bei derartigen Produkten überhaupt fremde Kontrollen / Entscheidungen notwendig? Wie kann ein Gesamtverantwortlicher mit Informationstechnik ausgestattet werden, so dass er in der Lange ist, den gesamten Prozess zu bearbeiten? Welche fachlichen Anforderungen sind an einen derartigen Mitarbeiter zu stellen? Kann der Kunde die notwendigen Informationen selbst in die Systeme der Bank eingeben?
Verbesserung um erhebliche Grössenordnungen Um wie viele Tage soll die durchschnittliche Durchlaufzeit vom Kreditantrag bis zur Auszahlung verkürzt werden (z. 6. von 3 Wochen auf 2 Tage)?
Ausrichten von Unternehmen oder Bereichen auf zentrale Prozesse Wie können die Aufgaben in dem Geschäftsfeld Privatkunden gruppiert werden, um möglichst wenige Schnittstellen zu haben? Kann der gesamte Prozess in der Hand eines Prozessverantwortlichen bleiben? Wenn aus bestimmten Gründen eine Arbeitsteilung vorgenommen werden wird, kann dann dennoch eine einheitliche Zuständigkeit für den Prozess organisatorisch etabliert werden?
Kriterien eines Kernprozesses
Business – Reengineering
Groupware-Tools
BPRNur wenn alle Schmetterlingskomponenten berücksichtigt werden.
Beim Überdenken sollen immer möglichst viele Aspekte einbezogen werden. Es ist falsch nur Teilaspekte zu überdenken. Bsp.: à Kundenorientierung.
BPRKundenorientierung Einbezug des Kunden in die Organisation
5 Ideen / wesentlichen Punkte von BPR
Gründe (für BPR) Der Wandel im Geschäftsumfeld wird immer dynamischer. Dies hat vielfältige Gründe. Folgende drei Bereiche (Business Driver) verlangen als hauptverantwortliche Kategorien nicht nur nach neuen Lösungsansätzen und Quantensprüngen, sondern vermehrt auch nach einer ganzheitlichen, fundamentalen Neuorientierung im Sinn eines Paradigma Wechsels:
- Deregulierung - weltweite Rezession - kürzere Produktlebenszyklen - Wandel vom Verkäufer- zum Käufermarkt - Kundenorientierung - Qualitätsansprüche
- neue Informationstechnologien (iT), resp. deren dynamische Entwicklung - brachliegende Möglichkeiten für eine Neugestaltung - Preis-Leistungsverhältnis der IT - Abhängigkeit von der lT - Reifegrad der IT - strategischer lT-Einsatz - II als Enabler (Auslöser) für neue Möglichkeiten und Umgestaltungen
- Komplexität durch hohe Arbeitsteilung - bisherige Ausrichtung auf stabiles Umfeld - Hierarchieorientierung - Wertewandel - Ausbildungsstand der Belegschaft - neue Arbeitsformen - Straffung des Betriebsablaufes - viele Schnittstellen innerhalb und ausserhalb des Betriebes - inadäquate Arbeitsorganisation
BPR bietet sich an, diesen Paradigma Wechsel, im Sinn einer ganzheitlichen Neuorientierung, zu unterstützen. Die momentan verbreiteten Grundsätze über den Aufbau und die Führung von Organisationen wurden vor über 200 Jahren formuliert. ADAM SMITH hatte damals die brillante Entdeckung gemacht, dass industrielle Arbeit zur Steigerung der Produktivität in ihre einfachsten und grundlegendsten Aufgaben zerlegt werden sollte. Bis heute hat sich diese Arbeitsweise bewährt. Doch die geschilderten Business Driver und dabei vor allem die neuen Möglichkeiten der lT bieten neues Potential, diese schnittstellenverursachende Arbeitsteilung rückgängig zu machen. BPR bietet an, auf andere Weise die Wettbewerbsfähigkeit und Produktivität zu steigern. Damit wird der erhoffte Quantensprung für den Betrieb möglich.
Business Process Reengineering (BPR) - Definition ist fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen
Das Resultat sind Verbesserungen um Grössenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrössen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit.
Weiter spielt die Informationstechnologie im BPR eine tragende Rolle. Ohne sie könnten Unternehmensprozesse nicht radikal neu gestaltet werden.
Kernkompetenzen und Kernprozesse
Kernkompetenzensind einzigartige, bei der Konkurrenz nicht vorhandene, Ressourcen (oder Fähigkeiten), die für den Kunden einen wahrnehmbaren Zusatznutzen bewirken. Sie sind wissensbasiert, beschränkt handelbar, sowie schwer imitierbar und schwer substituierbar, was durch die Unternehmensgeschichte, Kausalzusammenhänge, Wissen und Erfahrungen oder komplexe Beziehungsnetze erreicht werden kann.
Kernprozesse bezeichnen diejenigen (Geschäfts-) Prozesse, welche im Wesentlichen durch die Verknüpfung von zusammenhängenden Aktivitäten, Entscheidungen, Informationen und Materialflüsse zur Wertschöpfung der Unternehmung beitragen und damit ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern. Sie leiten sich aus den Kernkompetenzen ab. Daneben sind für die reibungslose Abwicklung der Kernprozesse auch unterstützende Supportprozesse notwendig.
BPR-Abgrenzungen
Das Prozessdenken ist im TQM stark ausgeprägt. Man stellt teilweise den Prozess resp. dessen Qualität vor das Resultat, wobei in kleinen Schritten vorgegangen wird. Vor allem japanische Unternehmen sind nach dieser Philosophie, Kaizen genannt, aufgebaut. Auch BPR baut auf den Qualitätsgedanken auf. Allerdings ist TQM in Sinn einer Optimierung auf den laufenden Prozess ausgerichtet und bezieht sich nicht auf die fundamentale, radikale Idee einer Neuorientierung.
Im Zusammenhang mit dem TQM kann auch die Diskussion um die ISO-Zertifizierung gesehen werden. Zwar werden dadurch die Prozesse analysiert und dokumentiert, doch fehlt das fundamentale Hinterfragen. Mit anderen Worten: Ein Prozess kann sehr gut ausgeführt sein, doch kann er auf ein falsches Resultat ausgerichtet sein. Der Prozess ist dann zwar effizient (und zertifiziert) aber nicht effektiv.
Schritt 1: Von der Strategie zu den Prozessen Aus der Strategie werden in einem ersten Schritt die Prozesse abgeleitet. Dieser Schritt wird durch das BPR-Vorgehen (Prozessentwurf) resp. BPR-Methode unterstützt. Es sind auch, wie mit den Pfeilen nach oben angedeutet, Rückkopplungen möglich. Beispielsweise kann aus dem innovativen Prozessentwurf neues strategisches Potential entdeckt werden, welches zur Anpassung der Strategie führen kann.
Aus dem Prozess werden schliesslich in einem zweiten Schritt die Anforderungen an ein Informationssystem (resp. die Informationstechnologie) formuliert. Dieser zweite Schritt wird durch bestehende Vorgehensweisen unterstützt. Als Beispiele seien die drei Möglichkeiten des Software Engineering (resp. das Selbstentwickeln von IT-Systemen), der Einsatz von Workflow-Management-Systemen zur Prozesssteuerung oder die Verwendung von Standardsoftware erwähnt.
BPR-Vorgehen
In dieser Phase geht es um eine erste Situationsanalyse mit dem Eruieren der Probleme und den damit verbundenen Ursachen. In Form von übergeordneten Makrozielen wird ein Handlungsbedarf festgehalten und eine Vision skizziert. Weiter steht in dieser Phase das Erhalten der Management-Unterstützung im Mittelpunkt. Schliesslich kann ein Kick-Off-Meeting erfolgen.
Diese Phase ist nötig, um die entsprechenden Infrastrukturen zu erhalten resp. aufzubauen. Dazu gehört das Mobilisieren der entsprechenden Leute und das Zusammenstellen des BPR-Teams. Daneben sind die zeitlichen und finanziellen Mittel bereitzustellen. Weiter sind notwendige Sofortmassnahmen einzuleiten. Zusätzlich werden in dieser Phase erste Schritte in Richtung Prozessdenkweise unternommen, indem diese durch eine offene Kommunikation gefördert wird. Schliesslich geht es auch darum, die notwendigen unterstützenden lT-Mittel zur Verfügung zu stellen.
Diese Phase wird nur in umfassenden BPR-Projekten durchlaufen. Beim Positionieren geht es darum, die geschäftlichen Zielsetzungen grundsätzlich zu hinterfragen. Mit Positionierung ist unter Umständen eine Neuausrichtung der Unternehmung verbunden. Das Vorgehen entspricht weitgehend den üblichen Techniken, wie SWOT-Analyse (unternehmensinterne Stärken-Schwächen-Analyse und externe Risiko-Chancen-Aufstellung) und Kosten-Nutzen-Rechnungen. Zudem sollten die angesprochenen Kunden, beispielsweise in Form einer Befragung, auch zu Wort kommen. Nachdem die Position des Unternehmens feststeht, können auch aufgrund vorhandener Kern Kompetenzen Strategien aufgestellt und Ziele festgelegt werden. Daraus werden die Kernprozesse abgeleitet. Das damit erarbeitete Prozessmodell stellt für die nachfolgenden Phasen die Grundlage dar. Falls mehrere Prozesse für ein Redesign in Frage kommen, werden hier die Prioritäten aufgestellt. Findet ein BPR in diesem Ausmass statt, so spricht man von BPR im weiteren Sinn (Phasen 1 bis 7, BPR i.w.S.). Die Phasen 4 bis 7 werden jeweils für die einzelnen Prozesse einzeln durchlaufen. Dabei kann auch von einem BPR im engeren Sinn (i.e.S.) gesprochen werden.
In dieser Phase wird davon ausgegangen, dass ein spezifischer Prozess ausgewählt worden ist. Dies ist entweder in der Phase Anstoss oder spätestens in der Phase Positionierung geschehen. In der Phase Diagnose wird vor allem ein Verständnis des bestehenden Prozesses erlangt. Dazu darf der bestehende Prozess nicht zu detailliert analysiert werden. Es ist nur ein grobes Verständnis notwendig, da sonst die Gefahr besteht, zu tief im bestehenden Prozess festzusitzen. Im Sinn eines kreativen Neubeginns ist dies zu verhindern. Die Analyse des Prozesses kann durch das Aufstellen von Wertschöpfungsketten oder durch das Berechnen von Kennzahlen resp. Messmetriken unterstützt werden. Dank diesen Zahlen ist der Erfolg eines BPR transparenter nachzuweisen.
In dieser Phase wird versucht, aus verschiedenen potentiellen Möglichkeiten einen neuen Prozess zu finden. Durch induktive, kreative Denkweise sollen die bisher beschrittenen Wege verlassen und ein in die Zukunft gerichtetes Prozessdenken mit den entsprechenden Möglichkeiten gefördert werden. Diese Phase ist im BPR zentral. Dabei soll verhindert werden, dass der Einsatz einer neuen lT darin besteht, bestehende Prozesse abzubilden (Elektronifikation, Elektrifikation). Hier sollen im Gegenteil durch das Ausschöpfen der lT-Möglichkeiten neue, bisher unerkannte Potentiale gefunden werden. ldealerweise ist der spätere Prozessmanager spätestens ab dieser Phase am BPR-Vorhaben beteiligt.
Bei der Umsetzung wird davon ausgegangen, dass beispielsweise durch einen Prototypen in einem Pilotbereich erste Erfahrungen gesammelt werden sollen. Der neue Prozess soll ausgiebig getestet werden. Nach dem Messen des gewünschten Erfolges, kann (beispielsweise in Grossunternehmungen) eine Verbreitung geplant werden. Gleichzeitig werden die nötigen unterstützenden Infrastrukturen entwickelt und vorbereitet. Schliesslich wird die neue Prozessorganisation festgelegt.
In dieser Phase ist auch eine Anpassung der allenfalls vorhandenen Aufbaustruktur verbunden (Prozessmanagement). Dabei wird diese dem neuen Prozess angepasst und nicht umgekehrt. Eine offene Kommunikation und begleitendes Change-Management gehören zu den weiteren wichtigen Aktivitäten dieser Phase. Dazu gehören auch Massnahmen im Bereich der Unternehmungskultur. Am Schluss soll das Ende des BPR-Projektes klar kommuniziert werden.
Optimierung nach dem BPR-Projekt
Diese Phase gehört zwar nicht zum BPR-Projekt, trotzdem ist sie wichtig. Nach Abschluss eines BPR-Projektes läuft der neue Prozess in der täglichen Anwendung ab. Hier werden permanent neue, kleinere Anpassungen (Optimierungen / Business Process lmprovement BPI) vorgenommen, um den sich stets wandelnden Anforderungen gerecht zu werden und um allfällige Schwachpunkte der neuen Lösung zu eliminieren. Diese laufende Optimierung soll durch ein Prozess-Controlling als Teil des Prozessmanagements unterstützt und institutionalisiert werden. Ändern die Anforderungen in grossem Ausmass, so muss, um die notwendigen Quantensprünge zu erreichen, ein erneutes BPR-Projekt initialisiert werden. Optimierung im Sinn von Qualitätssicherung und BPR lösen sich so im Lauf der Zeit ab. Im Normalfall liegen zwischen zwei BPR-Projekten mehrere Jahre.
Zu den erwähnten Phasen eines BPR werden folgende wesentliche Bereiche ergänzt. Diese können als phasenübergreifende Aktivitäten bezeichnet werden und sind ebenfalls zu berücksichtigen:
Das Change Management beschäftigt sich mit dem Wandel der Arbeitswelt aus der Sicht der Betroffenen. Gemäss den Ideen der Organisationsentwicklung beziehen sich solche Massnahmen beispielsweise auf die offene Kommunikation. Dabei sollen aus den Betroffenen Beteiligte gemacht werden. Vielfach werden diese eher weichen Faktoren innerhalb eines Betriebes unterschätzt. Beschreibungen über erfolgreiche Projekte weisen allerdings immer auf den expliziten Einsatz eines Change Managements hin. Gerade für unseren Kulturbereich sollte dies berücksichtigt werden.
Ein BPR-Projekt resp. der Prozessentwurf läuft nach den beschriebenen Phasen ab. Das Projektmanagement von BPR-Projekten ist komplex und anspruchsvoll. Bereits die Organisation, das Management und das Controlling des BPR-Projektes beansprucht viel Know-how. Das idealisierte BPR-Vorgehensmodell hat Ähnlichkeiten mit der Abwicklung von normalen (IT-) Projekten. Aufgrund dieser Tatsache kann von vorhandenem Wissen in diesen Bereichen profitiert werden. Lediglich einzelne Phasen sind im BPR verschieden und verlangen nach anderen Techniken, Aktivitäten und Ergebnissen. Hier sei das Prozessmodell oder das Prozessredesign angesprochen. Wie bei jedem Projekt ist der Erfolg eines BPR auch vom systematischen Projektmanagement abhängig.
Das Dokumentationsmodell stellt, nach den Techniken, dem Vorgehens- und Rollenmodell, das vierte Element einer umfassenden Methode dar. Die Dokumentation hält sämtliche Aktivitäten und Ergebnisse im Verlauf eines BPR-Projektes fest. Dies soll erstens die Projektkoordination vereinfachen und helfen, die Phasen- und Schlussdokumente zu erstellen. Ausserdem baut sich damit eine für weitere BPR-Vorhaben wertvolle Wissensbasis auf.
Erfolgsfaktoren (BPR) Top-Management Mitarbeiter(-in) Klare Zielsetzung Methode Externer Berater Einbezug Betroffene Wettbewerbsdruck Projekt-Marketing Neue lT
Fehlerquellen Folgende Aufstellung gibt zudem einen Überblick über häufige Fehlerquellen:
Als Fazit kann damit folgendes gesagt werden: BPR ist eine Idee, ein Vorgehen und kann durch die lT unterstützt werden.
Kernkompetenzen Kernkompetenzen sind einzigartige, bei der Konkurrenz nicht vorhandene, Ressourcen (oder Fähigkeiten), die für den Kunden einen wahrnehmbaren Zusatz-nutzen bewirken. Sie sind wissensbasiert, beschränkt handelbar, sowie schwer imitierbar und schwer substituierbar, was durch die Unternehmensgeschichte, Kausalzusammenhänge, Wissen und Erfahrungen oder komplexe Beziehungsnetze erreicht werden kann. (Seite 26)
Kernprozesse Kernprozesse bezeichnen diejenigen (Geschäfts-) Prozesse, welche im Wesentlichen durch die Verknüpfung von zusammenhängenden Aktivitäten, Entscheidungen, Informationen und Materialflüsse zur Wertschöpfung der Unternehmung beitragen und damit ihre Wettbewerbsfähigkeit sichern. Sie leiten sich aus den Kernkompetenzen ab. Daneben sind für die reibungslose Abwicklung der Kernprozesse auch unterstützende Supportprozesse notwendig. (Seite 26)
Leistungen Leistungen sind Ergebnisse (der Output) eines Prozesses, die an interne oder externe Kunden gehen. Empfänger einer Leistung ist ein anderer Prozess innerhalb oder ausserhalb des Unternehmens. Eine Leistung kann materiell oder immateriell sein. (Seite 40)
Geschäftsprozess Ein (Geschäfts-) Prozess ist ein Vorgang, der als Bündel von Aktivitäten ein oder mehrere Inputs benötigt und für den Kunden ein immaterielles oder materielles Ergebnis von Wert (Output resp. Leistung) erzeugt (= Vorgang der Transformation oder Wertschöpfung). Aus den abstrakten Geschäftsprozessen lassen sich operative (beil-) Prozesse ableiten, wobei in diesem Fall der Kunde auch intern sein kann. Workflowmanagement
Workflow Ein Workflow ist eine spezielle Prozessart, die durch den Einbezug von Aktivitäten, Aktoren, Daten und Abhängigkeiten detailliert dargestellt werden kann. Der Workflow umfasst zudem nur stark strukturierte und somit geregelte, sich oft wiederholende Prozesse, welche kooperativ, das heisst arbeitsteilig, mit dem Ziel der betrieblichen Leistungserstellung ausgeführt werden.
Idee (Workflow) Ein Workflow ist eine detaillierte Beschreibung eines Prozesses. Es werden dabei Informationen wie Aufgabenträger (oder Aktoren — darunter können Menschen oder Maschinen verstanden werden), Abhängigkeiten und Bedingungen festgehalten. Der Begriff Workflow stammt zwar aus der IT-Welt, und vielfach ist damit ein Prozess im Zusammenspiel mit der IT gemeint. Der Bezug zur IT ist aber nicht zwingend, denn ein Workflow kann auch lT-unabhängig sein. Er kann auch traditionell mittels Belegen, Akten und anderen konventionellen Hilfsmitteln ablaufen. Ein Workflow besteht somit aus einer Menge von Schritten, welche zusammen ein bestimmtes Ziel verfolgen und eine Leistung erbringen.
Ein Prozess läuft wertschöpfend, zielgerichtet und kundenorientiert ab. Der laufende Prozess wird dabei Instanz oder Exemplar des Prozesses genannt. Die Instanzen sind dann zwar immer strukturell gleich, laufen aber aufgrund diverser Verzweigungsmöglichkeiten verschieden ab. Handelt es sich um einen strukturierten, arbeitsteiligen und sich oft wiederholenden Prozess, so kann von einem Workflow gesprochen werden. Der auch verwendete Begriff Vorgang kann synonym für Workflow gebraucht werden.
Prozessmanagement Das umfassende Prozessmanagement (=Prozessmanagement im weiteren Sinn) beinhaltet die Prozessgestaltung und die Prozess(aus)führung (=Prozessmanagement im engeren Sinn).
Workflow-Management umfasst als lT-unabhängige Idee, im Sinn des ganzheitlichen Prozessmanagements und der damit verbundenen Konzentration auf (Geschäfts-) Prozesse, alle Aufgaben, die bei der Analyse, Modellierung, Animation, Simulation, Umsetzung, Steuerung und Administration von Workflows erfüllt werden müssen.
Ein Workflow-Management-system unterstützt als integrierendes IT-Mittel, welches aus einem oder mehreren lT-Werkzeugen besteht, sämtliche Aufgaben, die im Rahmen des Workflow-Managements anfallen, wobei vor allem auch die explizite Steuerung und damit Kontrolle des Workflows im Zentrum steht, welche zur Auslagerung der Prozesslogik aus den Software-Programmen ins Workflow-Management-System führt.
Prozessmanagement Der Begriff Prozessmanagement umfasst die Teilgebiete Prozessgestaltung und Prozessausführung. Wenn man den Begriff Workflow dem Begriff Prozess gleichstellt, dann kann der Begriff Workflow Management dem Prozessmanagement zugeordnet werden.
Vorgehen (Workflow-Management) Workflow-Management basiert auf der Idee des ganzheitlichen Prozessmanagements. Dieses umfasst neben den strukturierten Prozessen (Workflows) auch die Prozessgestaltung und Prozessausführung von unstrukturierten Prozessen. Damit ist eine wichtige Schnittstelle zu BPR vorhanden. Sowohl im BPR als auch beim Workflow-Management steht die Prozessorientierung und die damit verbundene Konzentration auf Prozesse im Mittelpunkt. Diese fundamentale Abkehr von der Funktionensicht hat auch grosse Auswirkungen auf die IT-Implementation, welche mittels den nachfolgend beschriebenen WFMS erfolgt.
TooIs (Workflow-Management-systeme) WFMS sind lT-Werkzeuge, die das Workflow-Management unterstützen und somit helfen, einen Workflow zu modellieren, umzusetzen, zu steuern und zu protokollieren.
Die mit einem WFMS abgewickelten Prozesse sollten somit in Anlehnung an die Workflow-Definition folgende Merkmale aufweisen.
WFMS aus Benutzersicht Am Beispiel der Bearbeitung eines Kreditantrages können die Elemente eines Workflows identifiziert werden: Ein Kreditantrag wird ausgelöst. Die Grunddaten werden erfasst. Der Antrag wird weitergeleitet und von anderer Stelle visiert. Im Workflow wird ein sogenanntes Rollenmodell beschrieben. Es macht keinen Sinn, die einzelnen Bearbeitungsschritte an namentlich benannte Personen unmittelbar zu koppeln. Bei jedem Personalwechsel oder jeder Umorganisation müssten alle Zuordnungen der Bearbeiter geändert werden. Deshalb wird für den Prozess ein Rollenmodell definiert. Weiter müssen für die Mitarbeiter in den entsprechenden Rollen auch Stellvertreter definiert werden.
WFMS aus Benutzersicht Der Einsatz eines Workflow-Management-Systems in der Laufzeitumgebung kann aus Benutzersicht wie folgt beschrieben werden. Auf dem Bildschirm des Mitarbeiters erscheinen beispielsweise nebenstehende zwei Fenster (Windows). Das erste Fenster zeigt im Sinn eines elektronischen Eingangskorbes den Posteingang resp. die eingetroffenen Arbeiten und die anstehenden Pendenzen. Durch Anklicken dieser Aktivitäten kann sich der Mitarbeiter detaillierte Informationen beschaffen, die zur Arbeit gehören. Das zweite Fenster enthält eine Anzahl Prozesse, welche der Mitarbeiter im Zusammenhang mit seiner Arbeit selbst auslösen kann. Durch Anklikken werden dem Mitarbeiter die für den Prozess nötigen Applikationen mit den bereits vorhandenen Daten automatisch gestartet. Damit wird ein weiterer Workflow initialisiert, welcher bei anderen Mitarbeitern entsprechende Pendenzen im Eingangsfenster auslöst resp. einträgt. Nebst der Terminüberwachung ergibt sich durch den Einsatz von Verteilungsregeln eine gleichmässige Aufteilung der Arbeit.
Desktop Integration Desktop Integration soll am Arbeitsplatz des Benutzers verschiedene Applikationen zusammenführen. Der Benutzer soll dabei eine durchgängige Unterstützung seiner Arbeit erhalten. Die unterschiedlichen Applikationen werden entlang dem Geschäftsprozess arrangiert. Die Applikationen werden an einer bestimmten Stelle des Prozesses automatisch aufgerufen, die benötigten Informationen werden dargestellt, und gegebenenfalls werden Daten zwischen verschiedenen Applikationen ausgetauscht. Dem Benutzer wird eine einfache, einheitliche Oberfläche zur Verfügung gestellt.
Gründe für den Einsatz von WFMS
Die Märkte haben sich von Verkäufer- zu Käufermärkten gewandelt. Im Zuge von BPR-Projekten werden die Unternehmensprozesse auf die Kunden ausgerichtet, d.h. Prozessschritte, welche für den Kunden keinen Mehrwert erbringen, werden gestrichen. Das Workflow-Management unterstützt diese Entwicklung durch konsequente Kundenorientierung der Prozesse, d.h. schnelle Abwicklung der Prozesse, hohe Transparenz und der damit verbundenen hohen Auskunftsbereitschaft.
Im Zuge der BPR-Entwicklung hat sich das Prozessdenken etabliert. Damit verbunden ist ein zunehmender Bedarf an technologischer Unterstützung für neu ausgerichtete Prozesse. Zum Teil wird es erst durch den Einsatz von WFMS möglich, bestehende Prozesse effizienter und effektiver auszugestalten. Das Prozessdenken ist eine wichtige Antriebskraft, resp. Voraussetzung, um das ganze Potential zu nutzen.
Die dynamische Entwicklung im lT-Bereich bietet für solche immer wiederkehrende Prozesse ganz neue Unterstützungen. So sind durch den Preiszerfall bei PC‘s, verbunden mit den enormen Leistungssteigerungen, in Kombination mit neuen Ideen der verteilten kooperativen Arbeitsweise (Client-Server-Technologie) sowie der Internet-Technologie ungeahnte Potentiale entstanden.
Die Software-Entwicklung ist geprägt durch einen enormen Anwendungs-Rückstau, d.h. die Schere zwischen den betrieblichen Anforderungen des Unternehmens und der Auslieferung der dafür benötigten Applikationen öffnet sich stetig. Zudem weisen die bestehenden Applikationen eine ungenügende Flexibilität aus, um den sich rasch wandelnden Geschäftsanforderungen zu folgen. WFMS können hinsichtlich der Faktoren Zeit und Flexibilität Lösungen bringen.
Das Wissensmanagement (Knowledge-Management) ist eine noch junge Disziplin, welche sich einer der wichtigsten Ressource der Unternehmung annimmt — dem Wissen. WFMS können die verschiedenen Elemente eines Wissensmanagement-Prozesses unterstützen, begonnen bei der Wissensgewinnung über deren —nutzung und -verteilung bis zur -aufbewahrung.
Potential von WFMS Durch den zielgerichteten Einsatz von WFMS eröffnen sich verschiedene Potentiale für alle am Prozess Beteiligten.
Der Kunde profitiert von einer erhöhten und detaillierteren Auskunftsbereitschaft. Die Prozesse werden effizienter, d.h. schneller, besser und billiger sowie effektiver, d.h. der Kunde erhält das, was er wünscht. Zudem ermöglicht die Technologie dem Kunden die direkte Vernetzung mit dem Unternehmen, und damit wird auch die papierlose Kommunikation möglich.
Für den Benutzer liegt das Potential in der Transparenz des Prozesses. Er weiss zu jedem Zeitpunkt, wie der Status des Kundenauftrages ist. Durch den klaren Überblick über Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Prozesse sowie durch konsistente Funktionen in allen Prozessen ergibt sich eine leichte Erlernbarkeit sowie Benutzerfreundlichkeit des Systems. Mehrfacheingaben von Daten sowie Medienbrüche werden vermieden, was zu erhöhter Produktivität der Benutzer führt.
Dem Organisator eröffnen sich ganz neue Möglichkeiten bei der Modellierung, Analyse sowie der Kontrolle von Prozessen. Zudem können die Prozesse auf Knopfdruck dokumentiert werden. Das Berufsbild des ablauforientierten Organisators wandelt sich zum modernen Process Engineer als wichtiges Bindeglied zwischen den Fachbereichen und der Informatik.
WFMS ermöglichen die Integration bestehender Applikationen. Bei der Entwicklung neuer Applikationen können bestehende Komponenten wiederverwendet werden. Dies senkt die Herstellungskosten sowie die Entwicklungsdauer und fördert die Standardisierung der Services. Die sich rasch verändernden Anforderungen des Business können somit rascher umgesetzt werden.
Für die Unternehmung schliesslich ergeben sich Produktivitätsvorteile durch die Reduktion von Transport-, Liege- und Bearbeitungszeiten. Mittels eines ganzheitlichen Prozessmanagement und dem Einsatz der Workflow-Technologie kann die Flexibilität der Unternehmung erhöht werden. Weiter werden die Geschäftsregeln eingehalten (Wissensmanagement). Neue Produkte und Dienstleistungen können schneller (Time to Market) und in höherer Qualität auf den Markt gebracht werden.
Risiken beim Einsatz von WFMS Nebst den aufgezeigten Chancen bestehen aber auch Risiken beim Einsatz von WFMS.
Wenn essentielle Geschäftsprozesse mittels WMFS unterstützt werden, steigt damit die Abhängigkeit von der eingesetzten Technologie. Dies beginnt bei der Systemverfügbarkeit und reicht bis zum Zwang Softwarereleases laufend mitzumachen. WFMS stellen hohe Anforderungen an die Netzwerk-Kapazitäten. Beim Einsatz von WFMS in grösseren Unternehmen hat sich gezeigt, dass der verteilte Betrieb auf mehreren Servern noch nicht befriedigend gelöst ist. Die Internet-Technologie eröffnet hier jedoch neue Perspektiven.
Die Einführung von WFMS sind äusserst komplexe Vorhaben. Durch das Fehlen resp. der fehlenden Anwendung einer ingenieurmässigen Methode ergeben sich Abweichungen hinsichtlich Terminen, Funktionen und Kosten. Das Projektmanagement ist einer der kritischsten Erfolgsfaktoren für die Einführung eines WFMS.
Wie schon erwähnt wird das Prozess-Know-how der Mitarbeiter in die Systeme transformiert. Die Mitarbeiter könnten je nach Prozessdesign an ein elektronisches Förderband gesetzt werden. Die Schrittfolge ist von aussen vorgegeben. Zudem besteht durch die verschiedensten Auswertungstools die Möglichkeit, die Produktivität der Mitarbeiter sehr präzise zu messen (Big brother is watching you - Problematik).
Der heute nötige Aufwand WFMS einzuführen steht im Widerspruch zu der erhofften Flexibilität, welche durch den Einsatz der Technologie gewonnen werden soll. Veraltete Prozesse werden zudem oft zementiert. Dies führt zur Forderung, WFM als übergeordnete, betriebsorientierte Geschäftsfall-Ablaufsteuerung anzuerkennen. Durch die Definition der Prozesse geht unter Umständen auch überflüssiges Know-how verloren. Das Know-how wird in die Prozesse transformiert, die Beteiligten verlernen den Prozess.
Von grossem Interesse für die Umsetzung mittels WFMS sind die aus dem Prozessentwurf vorliegenden Ergebnisse. Für den Übergang sind zwei Wege denkbar:
- die Prozessumsetzung folgt anschliessend an den Prozessentwurf - der Prozessentwurf und Prozessumsetzung laufen nebeneinander ab resp. die Prozessumsetzung erfolgt so früh wie möglich
Folgende drei Phasen zeigen beispielhaft ein mögliches Vorgehen:
In dieser Phase werden die Anforderungen aus dem Prozessentwurf an das Informationssystem (Daten und Funktionen) abgeklärt und Massnahmen geplant, um einerseits Lücken zu beheben und andererseits seitens des Prozessentwurfs den Rahmen abzustecken (Was für Rahmenbedingungen bestehen in Hinblick auf die IT? Welche lT-Lösungen sind schon vorhanden? Welche Mittel müssen beschafft werden?). Diese Phase kann auch als IT-Abgleich von Prozess-Anforderungen bezeichnet werden.
Ziel dieser Phase ist es, aufgrund von Aufgabenketten (aus dem Prozessentwurf) in bezug auf den Ablauf den Workflow weiter detailliert zu spezifizieren. Ausgangspunkt ist die Identifikation der Aktivitäten. Danach lassen sich mehr oder weniger unabhängig voneinander einerseits ihre Ablauffolge und die Ausführungsberechtigungen und andererseits ihre Detailbeschreibung und Dialogspezifikation entwerfen. Diese Phase heisst auch Workflowplanung.
Ähnlich wie die Konzeption verfolgt auch die Realisierung eine Zweiteilung. So implementiert sie die Aktivitäten als Programme im Sinn der Desktop Integration, ausgehend von einem Programmentwurf. Parallel dazu parametrisiert sie das Workflow-Management-System nach Vorgabe der Konzeption. Abschliessend bindet sie die Programme als Aktivitäten in die Workflowsteuerung ein. Diese Phase nennt sich auch Detailspezifikation der Integration.
Anforderungen an ein WFMS — Praxis Tools Der Markt für WFMS weist eine hohe Dynamik auf und ist dementsprechend wenig transparent. Bei den erhältlichen WFMS ist momentan noch keine Konsolidierung in Sicht. Nebenstehende Grafik zeigt einige erhältliche WFMS. Nicht nur typische WFMS, sondern auch kuvertier- oder Postversandstrassen und ähnliches werden mit Workflow bezeichnet. Angesichts dieser Vielfalt auf Anbieterseite ist es für ein Unternehmen wichtig, die Anforderungen an ein WFMS präzise und umfassend abzuklären. Dies auch im Hinblick auf die nicht zu unterschätzenden Risiken, welches sich durch einen konzeptlosen WFMS-Einsatz ergeben können.
Der Einsatz von WFMS sollte einen klaren Business-Nutzen schaffen. Entweder werden durch den Technologieeinsatz Kosten gesenkt, oder es eröffnen sich neue Prozesse, Produkte und Märkte.
Der Einführung eines WMFS sollte eine Prozessanalyse (bspw. BPR) vorangehen. Dadurch können zusätzliche Potentiale der Technologie genutzt werden. Es sollte ein methodisches, ingenieurmässiges Vorgehen gewählt werden. Die enge Zusammenarbeit zwischen der Linie (Business), lT und Organisator entscheidet über den Erfolg.
Die Benutzerfreundlichkeit des WFMS bestimmt die Produktivität der Mitarbeiter. Es muss klar definiert sein, wie ein Monitoring des Prozesses erfolgt, d.h. welche Informationen über den Prozess und die Produktivität der Mitarbeiter aufgezeichnet und ausgewertet werden. Zudem ist auf die Software-Ergonomie grosses Gewicht zu legen.
Die folgende nicht abschliessende Liste gibt eine Übersicht über die technischen Anforderungen an ein WFMS:
Business Process Reengineering (BPR) ist fundamentales Überdenken und radikales Redesign von Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind Verbesserungen um Grössenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und messbaren Leistungsgrössen in den Bereichen Kosten, Qualität, Service und Zeit. Weiter spielt die Informationstechnologie im BPR eine tragende Rolle. Ohne sie könnten Unternehmensprozesse nicht radikal neu gestaltet werden.
Computer Supported Cooperative Work (CSCW) ist ein Forschungsgebiet, welches auf interdisziplinärer Basis untersucht, wie Individuen in Arbeitsgruppen oder Teams zusammenarbeiten und wie sie dabei durch lnformations- und Kommunikationstechnologie unterstützt werden können.
Groupware bzw. CSCW-Applikationen sind aus Software und eventuell spezifischer Hardware bestehende Systeme, durch die Gruppenarbeit unterstützt oder ermöglicht wird. Der Begriff Groupware umfasst sowohl Workgroup Computing als auch WFMS.
Die Informationstechnologie (IT) umfasst die Gesamtheit der Arbeits-, Entwicklungs-, Produktions- und Implementierungsverfahren der lnformations- und Kommunikationstechnik. Die IT umfasst alle Methoden, Techniken und Werkzeuge aus diesen Bereichen.
Ein (Geschäfts-) Prozess ist ein Vorgang, der als Bündel von Aktivitäten ein oder mehrere Inputs benötigt und für den Kunden ein immaterielles oder materielles Ergebnis von Wert (Output resp. Leistung) erzeugt (= Vorgang der Transformation oder Wertschöpfung). Aus den abstrakten Geschäftsprozessen lassen sich operative (Teil-) Prozesse ableiten, wobei in diesem Fall der Kunde auch intern sein kann.
Prozessmanagement Das umfassende Prozessmanagement (=Prozessmanagement im weiteren Sinn) beinhaltet die Prozessgestaltung und die Prozess(aus)führung (=Prozessmanagement im engeren Sinn). (Seite 18)
Workgroup-Computing (WGC) hat zum Ziel, eine Gruppe, welche gemeinsame Informationen bearbeitet, in allen Eigenschaften als Gruppe zu unterstützen. Dabei handelt es sich tendenziell um schwach strukturierte Prozesse, welche im Extremfall auch nur einmal ablaufen.
Ein Workflow ist eine spezielle Prozessart, die durch den Einbezug von Aktivitäten, Aktoren, Daten und Abhängigkeiten detailliert dargestellt werden kann. Der Workflow umfasst zudem nur stark strukturierte und somit geregelte, sich oft wiederholende Prozesse, welche kooperativ, das heisst arbeitsteilig, mit dem Ziel der betrieblichen Leistungserstellung ausgeführt werden.
Workflow-Management umfasst als lT-unabhängige Idee im Sinn des ganzheitlichen Prozessmanagements und der damit verbundenen Konzentration auf (Geschäfts-) Prozesse alle Aufgaben, die bei der Analyse, Modellierung, Animation, Simulation, Umsetzung, Steuerung und Administration von Workflows erfüllt werden müssen.
Ein Workflow-Management-System unterstützt als integrierendes lT-Mittel, welches aus einem oder mehreren lT-Werkzeugen besteht, sämtliche Aufgaben, die im Rahmen des Workflow-Managements anfallen, wobei vor allem auch die explizite Steuerung und damit Kontrolle des Workflows im Zentrum steht, welche zur Auslagerung der Prozesslogik aus den Software-Programmen ins Workflow-Management-System führt.
WOMACK, JONES + Ross haben mit ihrer Studie über die Autoindustrie den Begriff Lean Production (schlanke Produktion) geprägt. Bis dahin war die Idee des JIT (Just-In-Time) auf die Produktion beschränkt. Mit Lean Production ist eine Ausweitung dieser Ideen von der effektiven Produktherstellung auf den gesamten Betrieb verbunden. Bereiche wie Forschung und Entwicklung oder Administrativ- und Management Prozesse werden ebenfalls in die Betrachtung einbezogen. Daher wird oft auch von Lean Management gesprochen. Lean Management enthält einige Elemente eines BPR, wobei BPR umfassender ist. Process follows Strategy
Zugriffe - 506
|
