| Begriff | Definition |
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| Organisationslehre - Grundlagen | Die Organisationslehre ist Bestandteil der Betriebswirtschaftslehre (bzw. Betriebswissenschaft). Sie bildet eine Querschnittfunktion, da alle Teilbereiche einer Unternehmung „organisiert‘ werden müssen. Ergänzend dazu sind auch die Erkenntnisse weiterer Spezialgebiete wie Recht, Arbeitswissenschaft oder Psychologie zu berücksichtigen. Gestaltungsbedingungen Externe Restriktionen wie Gesetze oder staatliche Auflagen setzen dem Lösungsbereich ebenso klare Grenzen wie vom Auftraggeber formulierte Einschränkungen (z.B. Termine, Kosten). Daneben gibt es Rahmenbedingungen, die bestimmte Lösungen mehr oder weniger geeignet erscheinen lassen. Zu den internen Rahmenbedingungen zählen die Art der Aufgaben, Leistungsfähigkeit und Leistungswille der Aufgabenträger, die Sachmittel, Fertigungs- und Informationstechnologie sowie Alter und Entwicklungsstadium der Unternehmung. Konkurrenzverhältnisse, Kundenstruktur, Märkte, technologische Dynamik sowie gesellschaftlich-kulturelle Bedingungen sind externe Rahmenbedingungen.
Ziele und Prinzipien Organisatorische Lösungen müssen sich an den Zielen orientieren, die mit Hilfe der Lösungen angestrebt werden. Es gibt mindestens drei Gruppen von Zielträgern, die zum Teil sehr unterschiedliche, sogar einander widersprechende Vorstellungen über die Ziele haben: die Unternehmung, repräsentiert durch die Geschäftsleitung und die betroffenen Mitarbeiter sowie die Kunden. Bei der Gestaltung können verschiedene Prinzipien (Lösungsrichtungen) eingeschlagen werden. Grundsätzlich unterscheiden sich die Lösungen hinsichtlich
Systeme und OrganisationSysteme sind Gebilde, in welchen Menschen zusammenarbeiten, um Ziele zu erreichen. Sie weisen eine Organisation bzw. eine Struktur auf. Rein technische Systeme fallen in den Aufgabenbereich der Ingenieurberufe. Organisation beinhaltet stets soziale und technische Aspekte. Wir sprechen daher von sozio-technischen Systemen. Ziele, welche durch die Organisation angestrebt werden, lassen sich unmittelbar aus den Zielen des Systems ableiten.
Unter dem Begriff Organisation verstehen wir zielorientierte, dauerhaft gültige Regelungen zur Aufgabenbewältigung eines Systems. Improvisation gilt dagegen lediglich vorläufig, Disposition bloss für den Einzelfall.
Organisatorische Massnahmen schaffen Stabilität, welche zu höherer Wirtschaftlichkeit, besserer Qualität und Koordination führt. Dabei kann Elastizität und die damit verbundenen Vorteile wie Flexibilität, situationsgerechtes Verhalten und Motivation verlorengehen. Es muss für ein angemessenes Verhältnis zwischen diesen beiden Gestaltungsprinzipien gesorgt werden. Zu beachten sind Einflüsse wie Systemgrösse. Ausbildungsstand, Dynamik, Komplexität oder Wiederholungshäufigkeit.
Systembestandteile Die für den Organisator wichtigsten Elemente sind Aufgaben, Aufgabenträger, Sachmittel und Informationen. Aufgaben sind dauerhaft wirksame Aufforderungen etwas zu tun. Systeme müssen Aufgaben erfüllen, um ihre eigenen Ziele zu erreichen. Um die organisatorisch zu regelnden Aufgaben erkennen zu können, werden Aufgaben analysiert, d.h. stufenweise gegliedert.
Aufgabenträger stellen nicht nur wie Sachmittel eine bestimmte Leistungskapazität zur Verfügung. Vielmehr versuchen sie mit der Leistung gleichzeitig eigene Bedürfnisse zu befriedigen. Es entstehen Leistungswille (Motivation) und Leistungsanstrengung.
Organisatoren gestalten Informationssysteme, die sicherstellen, dass die Mitarbeiter die zur Aufgabenerfüllung notwendigen Informationen erhalten. Sie müssen dafür sorgen, dass Mitarbeiter nur solche Nachrichten bekommen, die zweckbezogen und neu sind (Informationen). Redundanz ist lediglich zur Sicherung der Information sinnvoll.
Die grundlegenden Elemente der Organisation werden durch Beziehungen miteinander verbunden. Die statischen Aufbaubeziehungen beinhalten die Stellenbildung, den Einsatz von Sachmitteln und die Bereitstellung von Informationen, sowie die Verbindung von Stellen durch Hierarchie und allgemeine Kommunikationsbeziehungen.
Die Regelung der Ablaufbeziehungen betrifft die Aufgabenerfüllung, d.h. die Regelung der Dimensionen Menge, Raum und Zeit.
Mit Hilfe der Organisation werden nur formale Aspekte geregelt. Daneben gibt es informale Beziehungen, die dem System förderlich oder hinderlich sein können, möglicherweise aber auch keinen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit des Systems haben.
Vorgehen und MethodikDie Gestaltung der Organisation setzt methodisches Arbeiten voraus, womit folgende Ziele angestrebt werden:
Da organisatorische Massnahmen stets im Rahmen von Projekten erarbeitet werden, kommt der Projektbearbeitung (Projektmanagement) besondere Bedeutung zu. Zur Organisationsmethode gehören neben dem Projekt-Management der planmässige Ablauf des Gestaltungsprozesses sowie das Systemdenken, das Hilfen bietet, um auch komplexe Systeme zu beherrschen. Das Systemdenken, gibt konkrete Handlungsempfehlungen in Bezug auf die Abwicklung von Projekten:
Die Systemgrenzen (der Untersuchungsbereich) sind zu definieren. Einflussgrössen, die berücksichtigt werden müssen, ohne dass sie selbst verändert werden können, sind zu ermitteln. Es sind überschaubare Lösungsbereiche (Unter / Teilsysteme) zu isolieren. Die Integrationsfähigkeit von Unter- und Teilsystemen wird gesichert, indem Schnittstellen zwischen Untersystemen sowie Abhängigkeiten der Teilsysteme ermittelt werden. Erst dann werden die Black-Boxes (Untersysteme) zu WhiteBoxes. Unter- und Teilsysteme sind zu analysieren, d.h. nach den drei Ebenen des Organisationswürfels - Elemente, Beziehungen, Dimensionen - zu untersuchen. Schliesslich fordert das Systemdenken dazu auf, Gemeinsamkeiten zu erheben, um Abhängigkeiten und Mehrspurigkeiten berücksichtigen zu können.
Im Gestaltungsprozess unterscheiden wir sechs Projektphasen (= Organisationsprozess). Er folgt dem Grundsatz vom Groben ins Detail. Zwischen den Phasen und evtl. auch darüber hinaus wird der Auftraggeber immer wieder zu Entscheidungen aufgefordert.
Die Planungsphasen Vorstudie, Hauptstudie und Teilstudie laufen alle nach dem gleichen Muster, dem Phasenzyklus ab. Er setzt sich zusammen aus den Schritten Auftrag, Erhebung, Analyse, Kritische Würdigung/Zielrevision, Lösungsentwurf, Bewertung und Auswahl.
In den verschiedenen Planungsphasen unterscheiden sich die Schritte hinsichtlich des Detaillierungsgrades und evtl. hinsichtlich des bearbeiteten Unter- oder Teilsystems. Für die einzelnen Schritte stehen Gestaltungstechniken zur Verfügung (Erhebungstechniken, Analysetechniken, Techniken der Kritischen Würdigung, Zielfindungs- und Bewertungstechniken).
AufbauorganisationInhalt und Gegenstand der Aufbauorganisation sind Regelungen über die
Bei diesen Regelungen wird von den zeitlichen, räumlichen und mengenmässigen Aspekten abgesehen; diese zählen zur Ablauforganisation, die dazu dient, eine statische Struktur zu dynamisieren.
StellenbildungEin Kernpunkt der Aufbauorganisation ist die Stellenbildung. Aufgaben werden so zusammengefasst dass sie von einer Person bewältigt werden können. Dabei ist das Prinzip der Einheit von Aufgabe, Kompetenz und Verantwortung zu beachten.
Bei der gebundenen Stellenbildung orientieren sich die Lösungen an vorhandenen Personen oder Sachmitteln, wogegen bei der freien Stellenbildung bestimmte Berufsbilder als Orientierungsrahmen dienen.
Nehmen die Aufgaben derart zu, dass zusätzliche Stellen gebildet werden müssen, kann dies durch Zuordnung gleichartiger Aufgabenkomplexe auf verschiedene Stellen (Mengenteilung) geschehen oder durch Zuordnung ungleichartiger Aufgabenkomplexe auf verschiedene Stellen (Artteilung).
Bei der Verteilung von Aufgaben auf Stellen sind Zentralisation und Dezentralisation von grosser Bedeutung.
Zentralisation bedeutet die Zusammenfassung gleicher Aufgaben an einem Mittelpunkt, während Dezentralisation die Verteilung gleicher Aufgaben auf verschiedene Stellen, Bereiche oder Abteilungen bedeutet. Zentralisation und Dezentralisation erfolgen stets nach einem bestimmten Merkmal: entweder nach der Verrichtung (Tätigkeit, Handlung> oder nach dem Objekt (Produkt, Kundengruppe, Region).
StellenartenIn der Aufbauorganisation werden Stellen vor allem unter dem Rangaspekt gebildet. Wir unterschieden Leitungs- und Ausführungsstellen. Leitungsstellen sind Stellen mit Fremdentscheidungs-, Anordnungs- und Fremdverantwortungsrechten und -pflichten; sie werden auch als Instanzen bezeichnet. Es gibt Singularinstanzen (einzelne Stellen) und Pluralinstanzen (mehrere Stellen bilden eine Instanz).
Ausführungsstellen gliedern sich in Stabsstellen und Realisationsstellen; letztere bilden die unterste Ebene der Hierarchie. Stabsstellen unterstützen die Instanzen. Es gibt generalisierte, adjutative und spezialisierte Stabsstellen. Allen gemeinsam ist, dass sie keine Weisungsbefugnisse besitzen. Dieses Prinzip wird gelegentlich aufgelockert. Wenn typische Stabsstellen begrenzte funktionale Kompetenzen erhalten, spricht man auch von zentralen Dienststellen.
Unter dem Aufgabenaspekt der Stellenbildung können wir zwischen verrichtungs- und objektorientierten Stellentypen unterscheiden.
StellenbesetzungFür die Stellenbesetzung ist die entsprechende Fachabteilung zuständig. Sie wird unterstützt von der Personalabteilung. Die Organisation formuliert lediglich die Anforderungen an Stelleninhaber.
StellvertretungStelleninhaber benötigen unter bestimmten Umständen Vertreter oder Platzhalter. Platzhalter entscheiden nur, ob ein Vorgang warten kann, oder ob Massnahmen durch andere ergriffen werden müssen. Stellvertreter übernehmen ganz oder teilweise die Aufgaben und Kompetenzen des Vertretenen. Wir unterscheiden die haupt- und die nebenamtliche, und in beiden Fällen wieder die begrenzte und die unbegrenzte Stellvertretung unterschieden. Ausserdem ist zu regeln, durch wen die Stellvertretung übernommen wird, durch Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter, Springer oder durch mehrere Vertreter (geteilte Vertretung).
Delegation und Partizipation Delegation ist die Übertragung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung auf tiefere Ebenen. Der Grund liegt sehr häufig in der Motivation bzw. der sachgerechten Zuordnung.
Bei der Partizipation werden die Mitarbeiter an der Entscheidungsfindung beteiligt, ohne ihnen jedoch Entscheidungsbefugnisse zu delegieren. Auch hier steht die Motivation, daneben aber auch die Forderung sachgerechter Entscheidungen im Vordergrund Delegation und Partizipation können in allen Leitungssystemen unterschiedlich auftreten.
Organisation der Unternehmensleitung Die Unternehmungsleitung nach dem Direktorialprinzip ist durch eine 1-Personenspitze gekennzeichnet. Das fördert schnelle, einheitliche Entscheidungen, führt aber leicht auch zur quantitativen bzw. qualitativen Überlastung und grosser Abhängigkeit der Unternehmung von einer Person. Demgegenüber wird im Kollegialprinzip die Unternehmung von einer Gruppe geleitet. Die Mitglieder können gleichzeitig auch noch für einzelne Bereiche zuständig sein (Ressort-Kollegialität). Ist dies nicht der Fall, spricht man von Gesamt-Kollegialität. Im Kollegialorgan muss die Abstimmungsmodalität geregelt sein. Man unterscheidet Primatkollegialität, Abstimmungskollegialität und Kassationskollegialität (Vetorechte).
InformationenMitarbeiter benötigen Informationen, um ihre Aufgaben erfüllen zu können. Als Informationen werden solche Nachrichten bezeichnet, die für den Empfänger Zweckbezug haben und neu sind. Der restliche Teil der Nachrichten wird Redundanz genannt.
Es können verschiedene Informationsarten unterschieden werden: interne und externe, detaillierte und globale Informationen, Koordinations- und Führungsinformationen, Ausgangs-, Ziel- und Verfahrensinformationen. Die Auseinandersetzung mit den Informationsarten soll Hilfen für die Ermittlung des Informationsbedarfs geben.
Informationskosten entstehen als Personal- oder Sachkosten für die Erfassung, Verarbeitung, Weiterleitung und Speicherung von Informationen. Der Nutzen von Informationen hängt ab von ihrer Problemrelevanz, Wahrscheinlichkeit, der Überprüfbarkeit, Genauigkeit und Aktualität. Diese qualitativen Kriterien zeigen, dass es nicht zulässig ist, von der Menge der Informationen auf die Qualität der Informationsversorgung zu schliessen.
Informationsprozesse gliedern sich in die Phasen Informationsaufnahme, -vorspeicherung, -verarbeitung, -nachspeicherung und -abgabe.
Normalerweise fallen Informationsbedarf -angebot und -nachfrage auseinander. Der Bedarf hängt von der zu erfüllenden Aufgabe und darüber hinaus davon ab, inwieweit Informationen zur Motivation benutzt werden. Die Nachfrage kann wegen Sicherheits- oder Statusmotiven wesentlich höher sein. Das Angebot hängt vom notwendigen Bedarf, aber auch von den effektiven Möglichkeiten der Bereitstellung und deren Kosten ab. Angebot, Bedarf und Nachfrage sollten soweit möglich und wirtschaftlich sinnvoll zur Deckung gebracht werden.
Kommunikationsbeziehungen Bei der Kommunikation sind die Elemente Sender, Kanal und Empfänger zu unterscheiden. Bei zwischenmenschlicher Kommunikation müssen die Inhalte in sprachliche Begriffe umgesetzt werden. Dabei können semantische (Unterschiede in der Sinngebung) und pragmatische Störungen entstehen. Es handelt sich um Störungen, die aus der psychologischen Situation von Sender bzw. Empfänger resultieren, bewusste Auslassungen, Verzerrungen, gefärbte Darstellungen oder unbewusste Manipulationen (Verdrängung, Selektion, Strukturierung). Daneben gibt es noch technische Störungen, die bei der technischen Umwandlung entstehen.
Bei den Kommunikationswegen lassen sich direkte, teilweise direkte und indirekte Verkehrswege unterscheiden. Ihre Eignung hängt u.a. davon ab, wie weit sichergestellt werden soll, dass die Leitungsstellen über alles informiert sind, dass schnell reagiert werden kann, sowie davon, ob lange Wege die Gefahr der Filterung in sich bergen.
Abgesehen von der Kommunikation über den Dienstweg (Hierarchie) gibt es überlagernde Kommunikationsbeziehungen durch zeitlich befristete, hierarchiefreie Kollegien, zeitlich unbefristete, hierarchiefreie Ausschüsse und zeitlich befristete Projektgruppen, die im Unterschied zu den vorgenannten Formen jedoch zumindest bei einigen Mitgliedern die gesamte Arbeitskapazität in Anspruch nehmen können.
Leitungsbeziehungen Leitungsbeziehungen sind eine Sonderform der Kommunikationsbeziehungen. Werden mehrere Stellen unter einer gemeinsamen Leitungsstelle zusammengefasst, sprechen wir - unabhängig von der hierarchischen Einordnung - von einer Abteilung. Das Leitungssystem besteht aus der Gesamtheit der Stellen und ihrer Verbindung durch Weisungsbeziehungen.
Als Leitungsspanne (Kontrollspanne) wird die Zahl der einem Vorgesetzten direkt zugeordneten Mitarbeiter verstanden. Die Grösse der Leitungsspanne hängt ab:
Die Gesamtzahl der Mitarbeiter (= Summe der Leitungsspannen) auf einer hierarchischen Ebene wird als Leitungsbreite eines Systems bezeichnet und die Gesamtzahl der hierarchischen Ebenen als Leitungstiefe.
Flache Leitungssysteme (breite Leitungsspannen) bringen kurze Kommunikationswege, grössere Flexibilität und mehr Autonomie der unteren Ebenen mit sich; tiefe Leitungssysteme ermöglichen eine straffe Führung und erleichtern die Koordination.
Bei der Entwicklung verrichtungsorientierter Leitungssysteme werden die einzelnen Funktionen immer weiter differenziert. Diese Modelle eignen sich besonders bei relativ gleichartigen Produktionsprogrammen, Vertriebswegen und Absatzmärkten. Wesentliche Vorteile sind die und die, denen jedoch bei Grossunternehmungen die, und gegenüberstehen.
Vorteile
Nachteile
Den objektorientierten Modellen ist gemeinsam, dass bestimmte übergreifende Funktionen (Querschnittsfunktionen) zentralisiert bleiben. Die produktorientierte Gliederung fördert die Konzentration auf Produkte und führt zu kleineren, autonomen, flexiblen Einheiten. Bei der regionalen Gliederung, die besonders bei international tätigen Unternehmungen anzutreffen ist, können die örtlichen Gegebenheiten (Gesetze, Kundenwünsche usw.) besser berücksichtigt werden. Das gleiche gilt analog für die kundenorientierte Gliederung. Voraussetzungen für objektorientierte Lösungen (Divisionalisierung, Spartenorganisation) sind Mindestgrössen der Unternehmungen, möglichst klar abgrenzbare Objekte, die nur in begrenztem Umfang gemeinsame Ressourcen beanspruchen und differenzierte Anforderungen der objektorientierten Einheiten.
Vorteile
Nachteile
Das Einliniensystem ist ein Leitungssystem, bei dem jeder Mitarbeiter nur einen Vorgesetzten hat. Klare Zuständigkeiten, Durchsetzungsfähigkeit, schnelle Entscheidungen, klare Kommunikation sind die wesentlichen Vorteile, denen jedoch eine hohe Beanspruchung der Instanzen, die Gefahr der Überforderung und die Gefahr von Informationsfiltern gegenüberstehen. Gerade diese Nachteile können durch die Zuordnung von Stäben (das Stab-Linien-System) zumindest teilweise beseitigt werden, ohne die Vorteile des Einliniensystems in Frage zu stellen. In einem Mehrliniensystem haben einzelne Mitarbeiter mehr als einen Vorgesetzten. Normalerweise werden nur die fachlichen Weisungsbefugnisse, nicht aber die disziplinarischen aufgespalten. Durch die Aufspaltung der Befugnisse können sich Konflikte und zeitaufwendige Abstimmungsprozesse ergeben. Deswegen sind Mehrliniensysteme in der Praxis nicht weit verbreitet. Weitere Formen bzw. Ausprägungen (Matrix-Organisation, Produkt-Management, Strategischen Geschäftseinheiten, Profit-Center-Konzept) sind im nächsten Kapitel näher erklärt.
Triage – Idee
Segmentierung nach
Kundengruppen
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