(von Prof. Dr. Hans Ulrich / Dr. Walter Krieg)

Zusammenfassung der Kurzeinführung / Kernaussagen

Vorwort

• Im Sommer 1970, von einer Gruppe von Dozenten der Hochschule St. Gallen.
• Managementwissen ist derart umfangreich und unübersichtlich, dass es einer Systematisierung und einer Trennung des Wesentlichen vom bloss Methodischen bedarf.

Wesen und Zweck eines Management-Modells

• die in der Praxis verbreiteten systematisierte Darstellungen von Managementwissen zum Zwecke der Ausbildung und Weiterbildung von Führungskräften haben mit wissenschaftlichen Modellbegriffen relativ wenig zu tun
• ein offenes Angehen von Problemen muss die Grundidee der Führungsausbildung sein.
• Durch sorgfältige Wissensauswahl soll dem Kursteilnehmer eine eigene Urteilsbildung ermöglicht werden.
• Das Gewinnstreben ist eine notwendige und wichtige Zielrichtung der Unternehmungen, die aber in ein umfassenderes Zielsystem integriert sein muss.
• Es scheint wesentlich zu sein, das verbreitete „Entweder-Oder-Denken“ (Schwarz-Weiss-Malerei) durch ein differenziertes Denken zu ersetzen, das allein dem komplexen Charakter der von Führungskräften zu lösenden Probleme angemessen ist.

Systemorientiertes Management

• Weitreichende Zielvorstellungen mit sich ständig verändernden Einflussfaktoren und einer Vielzahl denkbarer Lösungsmöglichkeiten haben die Kybernetik (Lehre von der Struktur und dem Verhalten dynamischer Systeme) entstehen lassen.
• Zur Bewältigung komplexer Probleme reicht das analytische Denken nicht mehr aus; es muss ergänzt werden durch eine ganzheitliche und integrierende Betrachtungsweise.
• Systemdenkenist

1. Ganzheitliches Denken
2. Prozessorientiertes Denken
3. Interdisziplinäres Denken
4. Analytisches und synthetisches Denken
5. Pragmatisches Denken

• Systemdenken dient dem Bewältigen konkreter Situationen trotz unvollständigen Wissens. à Fundamentale Bedeutung von rückgekoppelten Lenkungs- und Lernprozessen.
• Systemansatz bedient sich einer Methodik. Gliederung des methodischen Vorgehens:
• Systemanalyse, (Analyse)
• Systemgestaltung und (Design)
• Systemimplementierung (Realisierung)

Aufbau und Gliederung des St. Galler Management-Modelles

• Das Management-Modell besteht den drei Teilen:
• Unternehmungsmodell       (à funktionales Modell)
• Führungsmodell (à funktionales Modell)
• Organisationsmodell
• In der Aussenbetrachtung einer Unternehmungwerden die Umweltaspekte, Märkte und Marktleistungen beschrieben.
• In der Innenbetrachtung einer Unternehmungwerden im Sinne der Systemanalyse die unternehmungsinternen Prozesszusammenhänge erfasst
• Anspruchsgruppen der Unternehmung
• Arbeitnehmer -  Kapitalgeber
• Konkurrenten -  Kunden
• staatliche und nichtstaatliche -  Lieferanten               

Institutionen verschiedener Art

• Umweltsphären
• Technologische
• Ökonomische
• Soziale
• Mehrdimensionale Unternehmungsanalyse
• Umwelt der Unternehmung
• Märkte und Dienstleistungen
• Funktionsbereiche
• Gestaltungsebenen
• Repetitive und innovative Aufgaben
• Die Marktleistungen einer Unternehmung sind untrennbar mit der Frage nach den anzubieten Marktleistungen verbunden.
• Eine grundlegende Führungsentscheidung ist: die Bestimmung des Outputs (Marktleistungen), wonach sich naturgemäss der Input (die zu beschaffenden Mittel) richtet
• Grundsätzlich drei typische Tätigkeitskomplexe einer Unternehmung:
• Vollzugsbereich (Durchführung/Ausführung)
• Forschung und Entwicklung
• Produktion und
• Absatz
• Versorgungsbereich (Input)
• Personalwesen
• Anlagewesen
• Materialwesen
• Finanzwesen und
• Informationswesen
• Führungsbereich (Führung/Steuerung)
• Gestaltungsebenen
• Technologische,
• Physische, materielle Aspekte
• Produktivität
• Ökonomische und
• Wertekreislauf
• Wirtschaftlichkeit
• Rentabilität
• Soziale Gestaltungsebene
• Individuelle
• Gruppendynamische und
• Sozialsystemische Einflüsse
• Nur eine integrierende, von den konkreten Gegebenheiten ausgehende Erfassung aller drei Gestaltungsebenen führt zu situationsgerechten Problemlösungen.
• Eine Unternehmung kann die Stellung auf dem Markt nur erhalten oder gar ausbauen, wenn es ihr gelingt, veränderten Umweltbedingungen durch Neuerungen zu begegnen.
• Die Unternehmungsführung kann abstrakt betrachtet als informationsverarbeitendes System gesehen werden.
• Unternehmungsführung(à mit den Dimensionen Stufen, Phasen und Funktionen kann auch ein Führungswürfel dargestellt werden)
• Führungsstufen
• Unternehmungspolitik
• Unternehmungsplanung
• Disposition
• Führungsphasen
• Was wollen wir erreichen? à Ziel
• Womit wollen wir es erreichen? à Mittel
• Wie wollen wir dabei vorgehen? à Verfahren
• Führungsfunktionen
• Planung
• Entscheidung
• Anordnung
• Kontrolle
• Das Unternehmungsleitbildenthält eine allgemeine Vorstellung wie das Unternehmen in Zukunft sein und wo es stehen soll.
• Unternehmungspolitikà von grösster Bedeutung ist die Klärung der eigenen Wertvorstellungen über Fragen wie Gewinnerzielung und –verwendung, Unternehmenswachstum, Eigentumsverhältnisse usw.
• Integriertes Führungskonzept
• Leistungswirtschaftliches Konzept à technologische Ebene
• Finanzwirtschaftliches Konzept à geldmässig-wirtschaftliche Seite
• Soziales Konzept à humane und moralische Aspekte
• Zu jedem der drei Konzepte (Leistung, Finanz, Sozial) wird vom jeweiligen Standpunkt aus, Stellung genommen!
• Konsistente Unternehmungspolitik:
• Ziele: Die verschiedenen Ziele harmonisieren (Zielsystem)
• Mittel: ausgewogenes Leistungspotential
• Verfahren: einheitliche Unternehmungsstrategie
• Organisation
• Funktionsorientiert
• Produktorientiert
• Marktorientiert
• Mehrdimensionale Organisation
• à welche ein gewisses Mass an struktureller Flexibilität aufweist und gleichzeitig Stabilitätserfordernissen effizienter Arbeitsvollzüge gebührend Rechnung trägt

Das St. Galler Ausbildungssystem

• Die Erfahrung zeigt, dass es ein aussichtsloses Unterfangen ist, wenn ein Chef versucht, sich umfassende Kenntnisse der zahllosen angebotenen Entscheidungstechniken anzueignen. Selbst wenn ihm dies gelingt, ist er trotzdem meist nicht in der Lage, aus seinem Wissensvorrat die für eine bestimmte Problemsituation gerade geeignete Methode auszuwählen. Dies ist nur möglich, wenn er in der Lage ist, selbst ein seiner Problemsituation adäquates Modell zu entwickeln, aufgrund dessen er für das Zurücklegen einzelner Problemlösungsschritte nur gezielt auf bestimmte Techniken zurückgreifen kann.
• Dem Chef muss die grundlegende Bedeutung des Denkens in Modellen für das rationale Entscheiden bewusst gemacht werden und ihn im problemorientierten Entwerfen und Anwenden solcher Modelle zu schulen.

Schlussbemerkungen

• Es fehlt eine einheitliche Fachsprache und eine allgemeingültige Konzeption der Managementlehre. Dies dürfte der Hauptgrund dafür sein, dass zahlreiche gute Ideen und erfolgversprechende Konzepte in der Praxis nicht die Beachtung finden, die sie verdienen, während andererseits Banalitäten zu „Konzepten“ und „Theorien“ emporstilisiert werden, die abgesehen von Wortschöpfungen keinen Neuigkeitsgehalt aufweisen.